INTRANETS, PORTAIS CORPORATIVOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: ANÁLISE DAS EXPERIÊNCIAS DE ORGANIZAÇÕES B

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Rodrigo Baroni de Carvalho INTRANETS, PORTAIS CORPORATIVOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: ANÁLISE DAS EXPERIÊNCIAS DE ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS E PORTUGUESAS

Rodrigo Baroni de Carvalho INTRANETS, PORTAIS CORPORATIVOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO: ANÁLISE DAS EXPERIÊNCIAS DE ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS E PORTUGUESAS

Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de doutor em Ciência da Informação Área de Concentração: Produção, Organização e Utilização da Informação Linha de Pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento Orientadora: Profa. Dra. Marta Araújo Tavares Ferreira Chun Wei Choo (Universidade de Toronto – Canadá), Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho (Universidade FUMEC), Prof. Dr. Ricardo Marcello Peixoto Bax (ECI-UFMG)

AGRADECIMENTOS PESSOAIS Aos meus pais, Marcílio e Maria Izabel, pelo carinho e pela formação que recebi; À professora e amiga Marta Ferreira, pelos sábios conselhos e dedicada orientação; Ao professor Chun Wei Choo, pela disponibilidade, sabedoria, amizade e acolhimento Ao professor português Ricardo Vidigal Silva, pelo entusiasmo pelo tema e pelo apoio Ao professor Ricardo Barbosa, pelos ensinamentos recebidos e pelo incentivo ao À professora Maria da Conceição Rocha, pelos estímulos motivadores, pelo carinho e À professora Ana Maria Cardoso, pelos conselhos preciosos, pelo carinho e pela Aos amigos Raphael Guimarães e Ofir Gazzi, pelas lições aprendidas sobre Recursos Aos colegas de doutorado da ECI-UFMG (Carlos Alberto, Denise, Marco Antônio, Maria Inês, Renato, Rivadávia, Terezinha) pelo companheirismo nessa jornada; Aos colegas canadenses de doutorado Scott Paquette, Herman van den Bergh e Colin Furness, pelas conversas na sala dos doutorandos e sugestões feitas ao trabalho; Aos amigos Carlos, Luciana, Anderson e Cíntia, pelas dicas de sobrevivência no Aos colegas do CPD da FUMEC, Leonardo Grandinetti e André Luiz, pela Às secretárias da ECI-UFMG, Goreth e Viviany, pelo atendimento cordial; A Deus, fonte de toda a vida e guia do melhor caminho.

AGRADECIMENTOS INSTITUCIONAIS Aos professores da Faculty of Information Studies – University of Toronto, pela À Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, pelo apoio ao desenvolvimento À Associação Portuguesa de Gestão do Conhecimento, pelo suporte à coleta de dados; À Comunidade Virtual Intranet-Portal e em especial ao seu gestor Ricardo Saldanha, Às 168 organizações brasileiras e portuguesas, que responderam a pesquisa.

EPÍGRAFE ”Tomai, Senhor e recebei toda minha liberdade, a minha memória também. O meu entendimento e toda minha vontade. Tudo o que tenho e possuo, Vós me destes com amor. Todos os dons que me destes, com gratidão vos devolvo. Dispõe deles, Senhor, segundo a Vossa vontade.”

RESUMO O objetivo desta pesquisa é analisar as relações existentes entre a adoção de intranets e portais corporativos e as práticas de gestão do conhecimento. O modelo de pesquisa propõe uma combinação do modelo KMMM (Knowledge Management Maturity Model) com o modelo de Organização do Conhecimento (CHOO, 1998) e traduz para o contexto dos portais os construtos de dois modelos genéricos de avaliação de sistemas de informação já validados: TAM (Technology Acceptance Model) e TTF (Task-Technology Fit). O modelo leva em consideração tanto as características técnicas das intranets e portais quanto os aspectos organizacionais de apoio. Busca-se também investigar as influências da maturidade em gestão do conhecimento e da gestão de competências nos processos de construção de sentido, criação do conhecimento e tomada de decisão. Os gestores das intranets e líderes de programas de gestão do conhecimento de médias e grandes organizações constituíram o público alvo da pesquisa, da qual participaram 168 organizações (98 brasileiras e 70 portuguesas). A análise dos dados permitiu a validação do modelo da Organização do Conhecimento (CHOO, 1998) e um melhor entendimento das relações entre as características das intranets e a gestão do conhecimento. O trabalho contém recomendações para os gestores das intranets e líderes de gestão do conhecimento, buscando assim contribuir para o uso adequado da Tecnologia da Informação como uma aliada das iniciativas de gestão do conhecimento.

ABSTRACT The research’s objective is to analyze the existing relations between intranet and portal adoption and knowledge management practices. The research model proposes a combination of the KMMM model (Knowledge Management Maturity Model) with the Knowing Organization model (CHOO, 1998), and brings into portal’s context the constructs of two validated models of information systems evaluation: TAM (Technology Acceptance Model) and TTF (Task-Technology Fit). The model also comprises technological features of intranets and portals and the organizational support issues. The research model investigates the influences of knowledge management maturity and skill management on sense-making, knowledge creation and decision-making processes. Intranet managers and knowledge management leaders were the main focus of the survey that was answered by 168 organizations (98 from Brazil and 70 from Portugal). The data analysis allowed the validation of the Knowing Organization model (CHOO, 1998), and a better understanding of the relationships between intranet’s features and knowledge management. This work contains advices to intranet managers and knowledge management leaders, contributing for a proper usage of information technology as a leverage of knowledge management initiatives.

Figura 1 – Modelo do Ciclo do Conhecimento Organizacional ………………………………. 44

Figura 2 – Modelo de mensuração de sucesso de um sistema de informação ……………. 68

Figura 4 – Modelo TAM de aceitação da tecnologia ……………………………………………… 72

Figura 5 – Arquitetura do portal corporativo ………………………………………………………… 92

Figura 6 – Modelo de pesquisa …………………………………………………………………………… 141

Figura 7 – Estado de origem dos respondentes brasileiros ……………………………………… 153

Figura 8 – Setor de atuação das organizações respondentes …………………………………… 154

Figura 9 – Tamanho das organizações dos respondentes ……………………………………….. 155

Figura 10 – Função exercida pelos respondentes ……………………………………………………. 156

Figura 11 – Setores responsáveis pela gestão do conhecimento ……………………………….. 158

Figura 12 – Desenho do modelo original testado via AMOS 4.0 ……………………………… 204

Figura 13 – Gráfico de normalidade dos resíduos não triviais do modelo original ………. 209

Figura 14 – Desenho do modelo original modificado testado via AMOS 4.0 ……………… 214

modificado ……………………………………………………………………………………….. 216

Figura 16 – Modelo simplificado de pesquisa testado via AMOS 4.0 ……………………….. 218

Figura 17 – Desenho do modelo simplificado modificado via AMOS 4.0 …………………. 222

Quadro 1 – Alicerces da organização do conhecimento ………………………………………….. 39

Quadro 2 – Abordagens do processo de criação do conhecimento ……………………………. 41

Quadro 3 – Relações entre o tipo de recurso e o modo de uso da informação …………….. 43

Siemens-KMMM ……………………………………………………………………………… 50

Quadro 5 – Tipologia dos softwares de Gestão do Conhecimento ……………………………. 62

Quadro 7 – Tecnologias de suporte aos processos da gestão do conhecimento …………… 63

Quadro 8 – Classificação dos sistemas de gestão do conhecimento ………………………….. 63

Quadro 9 – Contribuição das tecnologias para os processos do conhecimento …………… 64

Quadro 10 – Tecnologias de suporte aos processos baseados em conhecimento ………….. 65

Quadro 11 – Síntese das propostas de classificação TI x gestão do conhecimento ……….. 66

Quadro 12 – Fatores e dimensões do modelo TTF …………………………………………………… 69

Quadro 13 – Comparação de definições de portais…………………………………………………… 80

Quadro 14 – Ocorrência de termos nas definições dos portais …………………………………… 82

Quadro 15 – Comparação de propostas de classificação de intranets e portais …………….. 90

Quadro 16 – Comparação entre listas de funcionalidades de portais corporativos ………… 93

Quadro 17 – Comparação das funcionalidades de um portal com um SRI …………………… 95

Quadro 18 – Vantagens e desvantagens de surveys baseadas na Internet ……………………. 137

organizacionais …………………………………………………………………………………. 145

Quadro 21 – Referências de suporte às variáveis do construto qualidade do portal ………. 146

Quadro 22 – Referências de suporte às variáveis do construto uso do portal ……………….. 146

conhecimento …………………………………………………………………………………… 147

Quadro 24 – Indicadores e questões: características técnicas da intranet …………………….. 160

intranet ……………………………………………………………………………………………..

Quadro 26 – Indicadores e questões: qualidade da intranet ……………………………………….. 162

Quadro 27 – Indicadores e questões: uso da intranet/portal ……………………………………….. 162

Quadro 28 – Indicadores e questões: construção do sentido ………………………………………. 162

Quadro 29 – Indicadores e questões: criação do conhecimento ………………………………….. 163

Quadro 30 – Indicadores e questões: gestão de competências ……………………………………. 163

Quadro 31 – Indicadores e questões: maturidade em gestão do conhecimento …………….. 163

Quadro 32 – Indicadores e questões: tomada de decisão …………………………………………… 164

Quadro 33 – Resumo dos testes de hipóteses …………………………………………………………… 229

Tabela 1 – Critérios de classificação de porte de empresas …………………………………….. 155

Tabela 2 – Classificação de porte da amostra segundo critérios do SEBRAE …………… 156

Tabela 3 – Outras funções exercidas pelos respondentes ……………………………………….. 157

suporte a intranet ………………………………………………………………………………. 166

Tabela 6 – Análise descritiva dos indicadores: qualidade da intranet ………………………. 169

Tabela 7 – Análise descritiva dos indicadores: uso da intranet / portal …………………….. 170

Tabela 8 – Análise descritiva dos indicadores: construção do sentido ……………………… 170

Tabela 9 – Análise descritiva dos indicadores: criação do conhecimento …………………. 170

Tabela 10 – Análise descritiva dos indicadores: gestão de competências …………………… 171

Tabela 11 – Análise descritiva dos indicadores:maturidade em GC …………………………… 172

Tabela 12 – Análise descritiva dos indicadores: tomada de decisão …………………………… 173

Tabela 13 – Dados ausentes nas questões ………………………………………………………………. 174

Tabela 16 – Percentual de dados ausentes por nacionalidade ……………………………………. 177

(estimated means) ……………………………………………………………………………… 178

Tabela 18 – Outliers univariados ………………………………………………………………………….. 179

Tabela 19 – Análise da normalidade das variáveis ………………………………………………….. 181

Tabela 20 – Análise da normalidade das variáveis (cont.) ………………………………………… 182

Tabela 21 – Análise da normalidade das variáveis transformadas ……………………………… 183

Tabela 22 – Análise da normalidade das variáveis transformadas (cont.) …………………… 184

Tabela 23 – Teste Levene de igualdade das variâncias no caso luso-brasileiro …………… 186

do Brasil ………………………………………………………………………………………….. 188

de Portugal ……………………………………………………………………………………….. 189

Tabela 26 – Medidas KMO e teste de esfericidade de Barlett’s dos construtos ……………. 191

Tabela 27 – Análise da dimensionalidade: construto características técnicas ……………… 192

Tabela 29 – Análise da dimensionalidade: construto qualidade ………………………………… 193

Tabela 30 – Análise da dimensionalidade: construto uso do portal ……………………………. 194

Tabela 31 – Análise da dimensionalidade: construto construção do sentido ……………….. 194

Tabela 32 – Análise da dimensionalidade: construto criação do conhecimento …………… 194

Tabela 33 – Análise da dimensionalidade: construto gestão de competências …………….. 194

conhecimento …………………………………………………………………………………… 195

Tabela 35 – Análise da dimensionalidade: construto tomada de decisão ……………………. 195

Tabela 36 – Análise da confiabilidade das escalas unidimensionais ………………………….. 197

Tabela 37 – Análise da confiabilidade das escalas unidimensionais (cont.) ………………… 198

Tabela 38 – Análise da validade convergente …………………………………………………………. 200

Tabela 39 – Coeficientes dos caminhos do modelo original ……………………………………… 205

Tabela 40 – Análise da correlação e covariância dos construtos exógenos …………………. 208

Tabela 41 – Índices de ajuste do modelo original ……………………………………………………. 210

Tabela 42 – Coeficientes dos caminhos do modelo original modificado ……………………. 214

original modificado …………………………………………………………………………… 215

Tabela 44 – Índices de ajuste do modelo original modificado …………………………………… 216

Tabela 45 – Coeficientes dos caminhos do modelo simplificado ………………………………. 219

Tabela 46 – Comparação dos coeficientes dos caminhos …………………………………………. 219

simplificado ……………………………………………………………………………………..

Tabela 48 – Índices de ajuste do modelo simplificado …………………………………………….. 221

simplificado modificado …………………………………………………………………….. 223

Tabela 51 – Índices de ajuste do modelo simplificado modificado ……………………………. 224

Tabela 52 – Comparação dos Índices de ajuste dos quatro modelos ………………………….. 225

Tabela 53 – Análise da linearidade: características técnicas ……………………………………… 271

Tabela 54 – Análise da linearidade: características organizacionais ………………………….. 272

Tabela 55 – Análise da linearidade: qualidade ……………………………………………………….. 272

Tabela 56 – Análise da linearidade: uso do portal …………………………………………………… 272

Tabela 57 – Análise da linearidade: gestão de competências ……………………………………. 273

Tabela 58 – Análise da linearidade: maturidade em gestão do conhecimento …………….. 273

Tabela 59 – Análise da linearidade: cnstrução do sentido ………………………………………… 273

Tabela 60 – Análise da linearidade: criação do conhecimento ………………………………….. 274

Tabela 61 – Análise da linearidade: tomada de decisão ……………………………………………. 274

Tabela 62 – Análise da validade convergente: construto características técnicas ………… 276

Tabela 63 – Análise da validade convergente: construto integração do portal …………….. 276

Tabela 65 – Análise da validade convergente: construto qualidade …………………………… 277

Tabela 66 – Análise da validade convergente: construto uso do portal ………………………. 277

Tabela 67 – Análise da validade convergente: construto construção do sentido ………….. 277

Tabela 69 – Análise da validade convergente: construto gestão de competências ……….. 278

conhecimento ……………………………………………………………………………………

Tabela 71 – Análise da validade convergente: construto tomada de decisão ………………. 278

Tabela 72 – Análise da validade discriminante ……………………………………………………….. 280

1. INTRODUÇÃO …………………………………………………………………………………………… 14

2. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ……………………………. 18

2.1 Conceitos Fundamentais ……………………………………………………………………………….. 18

2.2 Ambiente, Cultura, Aprendizagem e Competências Organizacionais …………………… 28

2.3 Modelos de Gestão do Conhecimento ………………………………………………………………. 34

2.4 Contribuição para o Modelo de Pesquisa …………………………………………………………… 51

3. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO …………. 54

3.1 A Dimensão Tecnológica da Gestão do Conhecimento ………………………………………. 54

3.2 Relação da Tecnologia da Informação com os Processos do Conhecimento …………. 61

3.3 Modelos de Avaliação do Uso de Sistemas de Informação …………………………………. 66

3.4 Contribuição para o Modelo de Pesquisa ………………………………………………………….. 73

4.1 Origem e Evolução das Intranets e Portais Corporativos …………………………………….. 76

4.2 Classificação das intranets e portais …………………………………………………………………. 83

4.3 Arquitetura de Portais Corporativos …………………………………………………………………. 90

4.4 Contribuição para o Modelo de Pesquisa ………………………………………………………….. 95

5. FUNCIONALIDADES DO PORTAL CORPORATIVO ………………………………. 97

5.1 Integração …………………………………………………………………………………………………….. 97

5.2 Categorização ……………………………………………………………………………………………….. 99

5.3 Mecanismo de Recuperação ……………………………………………………………………………101

5.4 Gestão do Conteúdo …………………………………………………………………………………….. 103

5.5 Suporte aos processos (Workflow) …………………………………………………………………. 108

5.6 Colaboração ………………………………………………………………………………………………… 110

5.7 Apresentação / Personalização ………………………………………………………………………. 112

5.8 Notificação / Disseminação …………………………………………………………………………… 116

5.9 Segurança …………………………………………………………………………………………………… 117

5.10 e-learning …………………………………………………………………………………………………… 119

5.11 Mapa do Conhecimento ……………………………………………………………………………….. 123

5.12 Administração da Intranet …………………………………………………………………………….. 124

5.13 Contribuição para o Modelo de Pesquisa ………………………………………………………… 127

6. METODOLOGIA DE PESQUISA ……………………………………………………………… 129

6.1 Procedimentos Metodológicos ………………………………………………………………………. 129

7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ……………………………….. 150

7.1 Análise do Perfil da Amostra ………………………………………………………………………… 150

7.2 Análise Exploratória dos Dados …………………………………………………………………….. 160

7.3 Comparação Brasil-Portugal: Covariância e Médias ………………………………………… 185

7.4 Análise da Dimensionalidade ………………………………………………………………………… 190

7.5 Confiabilidade e Consistência Interna ……………………………………………………………. 195

7.6 Validade Convergente ………………………………………………………………………………….. 199

7.7 Validade Discriminante ………………………………………………………………………………… 201

8 VALIDADE NOMOLÓGICA ……………………………………………………………………. 202

8.1 Modelo Original de Pesquisa ………………………………………………………………………… 202

8.2 Modelo Original Modificado ………………………………………………………………………… 213

8.3 Modelo Simplificado ……………………………………………………………………………………. 218

8.4 Modelo Simplificado Modificado ………………………………………………………………….. 222

9 CONCLUSÃO ………………………………………………………………………………………….. 231

9.1 Constatatações Tecnológicas ………………………………………………………………………… 231

9.2 Recomendações para os Gestores das Intranets e Portais ………………………………….. 234

9.3 Trabalhos Futuros ……………………………………………………………………………………….. 236

9.4 Constatações Organizacionais ………………………………………………………………………..238

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………………………………………………………… 243

ANEXOS …………………………………………………………………………………………………… 254

1. INTRODUÇÃO A variedade de soluções tecnológicas disponíveis somada às características particulares das necessidades dos usuários finais tem contribuído para o aumento da complexidade dos sistemas de informação, exigindo um maior planejamento e organização do ambiente informacional. Por outro lado, tanto a reflexão acadêmica quanto a prática empresarial em matéria de gestão das organizações na chamada economia do conhecimento têm ressaltado a importância da gestão sistemática da informação e do conhecimento para o bom desempenho organizacional, e proposto novos conceitos como a gestão do conhecimento, ricos em implicações para os sistemas de informações.

De acordo com Ampercorp (2005), o mercado internacional de portais evoluiu de 30 milhões de dólares em vendas de licenças de produtos em 1998 para 1,5 bilhão de dólares em 2004. Para o Gartner Group (2005), o mercado de portais atingiu a expressiva marca de 2,3 bilhões de dólares em 2005, sendo considerado pelo instituto como um dos mercados mais dinâmicos da história do software corporativo. Adicionalmente, os portais corporativos são sempre lembrados em pesquisas entre os gerentes de TI (Tecnologia da Informação) como uma das 10 tecnologias prioritárias para investimentos (GARTNER GROUP, 2005).

Sem dúvida, o mercado de portais corporativos está crescendo, mas o número de fornecedores está diminuindo. Em 2001, o número de fornecedores de softwares de portais era 65 (DELPHI GROUP, 2001). Já em 2005, esse número reduziu-se para 19 fornecedores (GARTNER GROUP, 2005), o que é indicativo do amadurecimento do mercado e das inúmeras fusões ocorridas entre os fornecedores. De acordo com o Gartner Group (2005), o mercado caminhou para soluções mais robustas oferecidas por fornecedores mais tradicionais como Microsoft, Oracle, IBM, SAP e Sun Microsystems. No entanto, entre esses líderes, ainda existem novas empresas como a Vignette e também a Plumtree, que foi recentemente adquirida pela BEA Systems.

Do ponto de vista organizacional, desde a segunda metade da década de 90, o papel estratégico do conhecimento para a competitividade e a inovação tem despertado um interesse crescente de acadêmicos e praticantes pela temática da gestão do conhecimento. Dalkir (2005, p. 13) considera Peter Drucker, Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi e Thomas Stewart como os principais teóricos que fomentaram esse movimento.

De acordo com Peachey e Hall (2005, p. 1), uma pesquisa na base de periódicos ABI/Inform com a palavra chave “gestão do conhecimento” resultou nos seguintes números de artigos: 43 publicados entre 1990 e 1995; mais de 700 entre 1995 e 2000; mais de 1.500 entre 2000 e 2003. No entanto, segundo os autores, apesar da gestão do conhecimento ser um dos tópicos de pesquisa mais dinâmicos do momento, ainda não existe consenso sobre as definições básicas, formas de aplicação dos conceitos ou mensuração dos resultados. Apesar disso, segundo Dalkir (2005, p. 4), existe uma compreensão ampla dos motivos que levam as organizações a implementarem iniciativas de gestão do conhecimento. Entre os motivos principais estariam o valor dos ativos intangíveis, a necessidade de possuir uma memória organizacional, o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem, a busca por maior agilidade na resolução de problemas, a necessidade de disseminar melhores práticas e a pressão para se inovar e se adaptar rapidamente às mudanças.

Face ao contexto internacional do efervescente mercado de portais e ao movimento em direção a modelos de gestão organizacional baseados no conhecimento, surgiram indagações a respeito do estágio de evolução das organizações nacionais. Como estaria acontecendo a evolução das intranets em direção aos portais nas organizações brasileiras ? Na teoria e no discurso dos fornecedores, a adoção de portais corporativos funciona como uma alavanca tecnológica para as iniciativas de gestão do conhecimento. Qual seria a intensidade das relações entre o uso de portais e o desenvolvimento de práticas de gestão do conhecimento ? Em que estágio de maturidade tais práticas existiriam nas organizações brasileiras ? Essas foram algumas das questões iniciais que motivaram o desenvolvimento deste trabalho.

Assim sendo, o objetivo do presente trabalho pode ser formulado da seguinte maneira: analisar as relações entre a adoção da tecnologia de intranets e portais corporativos e as práticas de gestão da informação e do conhecimento em médias e grandes organizações brasileiras, comparando-as à realidade portuguesa. Tal objetivo pode ser desdobrado em duas dimensões: a tecnológica e a organizacional.

identificação dos componentes dos sistemas de informação e a estruturação existente entre os mesmos. Este trabalho pretende pesquisar se as intranets e portais implantados em organizações brasileiras e portuguesas possuem, em nível adequado, as funcionalidades recomendadas na literatura. Além de se fazer um diagnóstico da existência de funcionalidades nas intranets e portais, pretende-se investigar se tais sistemas são considerados úteis e fáceis de usar pelos seus usuários, e se as organizações oferecem as condições necessárias para o desenvolvimento e a manutenção de tais ambientes virtuais.

Na dimensão organizacional, o trabalho se propõe a avaliar o nível de amadurecimento das práticas associadas à gestão do conhecimento nas organizações que implantaram intranets e portais. Para tanto o modelo da Organização do Conhecimento (CHOO, 1998) será adotado como principal referência, sendo um dos objetivos específicos do trabalho validar estatisticamente esse modelo conceitual.

O período de “doutoramento sanduíche” no Canadá (julho de 2004 a julho de 2005) contribuiu sobremaneira para a qualidade da revisão de literatura já que foi possível utilizar a biblioteca da Universidade de Toronto, considerada a 4a.melhor da América do Norte. Foi também possível interagir com o grupo de pesquisa em gestão do conhecimento da FIS (Faculty of Information Studies – Universidade de Toronto), liderado pelo professor Chun Wei Choo, tanto no âmbito do presente trabalho como em outras pesquisas desenvolvidas pelo grupo.

A metodologia adotada para o desenvolvimento desta tese foi a realização de um survey com gestores das intranet e líderes dos programas de gestão do conhecimento, sendo as respostas coletadas em um aplicativo Web construído especialmente para esta pesquisa. Foi possível obter respostas de 168 organizações, sendo 98 brasileiras e 70 portuguesas. A realização da pesquisa com as organizações portuguesas não fazia parte do objetivo inicial do trabalho, mas foi viabilizada através de uma parceria de pesquisa com o professor Ricardo Vidigal da Silva, um dos fundadores da Associação Portuguesa de Gestão do Conhecimento (APGC) e pesquisador da Universidade de Évora, Portugal.

conhecimento, com especial destaque para a Organização do Conhecimento (CHOO, 1998) e para o Siemens Knowledge Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento) proposto por Ehms e Langen (2002). O capítulo 3 analisa a contribuição dos sistemas de informação para a gestão do conhecimento e apresenta dois modelos de avaliação do uso de sistemas de informação: o modelo TAM (Technology Acceptance Model) proposto por Davis (1989) e o modelo TTF (Task-Technology Fit) desenvolvido por Goodhue e Thompson (1995). O capítulo 4 discorre sobre a evolução das intranets em direção aos portais corporativos e suas potenciais contribuições para a gestão da informação e do conhecimento. O capítulo 5 detalha as funcionalidades técnicas que compõem as intranets e portais corporativos. Ao final de cada capítulo da revisão de literatura, existe um item denominado “contribuição para o modelo de pesquisa” que explica como o referencial teórico analisado serviu de inspiração para a definição de variáveis do modelo de pesquisa.

O capítulo 6 relata os procedimentos metodológicos adotados no trabalho e apresenta o modelo original de pesquisa. O capítulo 7 contém a análise dos dados, enquanto que o capítulo 8 apresenta a análise do modelo de pesquisa bem como dos modelos alternativos derivados. O capítulo 9 sintetiza as principais conclusões, discute as limitações desse trabalho e propõe trabalhos futuros. Os anexos apresentam os instrumentos de coleta de dados e maiores detalhes da análise dos dados.

2. GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO 2.1 Conceitos Fundamentais Para o desenvolvimento do tema “análise dos efeitos do uso de intranets sobre as práticas de gestão do conhecimento”, é necessário estabelecer alguns conceitos. Nesse capítulo, serão discutidos os conceitos mais associados à temática da gestão da informação e do conhecimento e também assuntos correlatos como aprendizagem organizacional e gestão de competências. Serão analisados alguns modelos de gestão do conhecimento pesquisados na literatura, com destaque para o modelo da organização do conhecimento (CHOO, 1998).

· Sociedade da Informação e do Conhecimento A aceleração do ritmo de mudanças em nossa sociedade e o aumento da competição nos mercados globais têm contribuído para um processo de questionamento de quais seriam os fatores fundamentais para o sucesso das organizações. O ciclo de desenvolvimento de produtos tem sido drasticamente reduzido e as organizações buscam cada vez mais qualidade, inovação e velocidade para permanecerem no mercado.

Drucker (1998, p. 1) denomina a nova sociedade que se forma como “sociedade pós- capitalista”. Segundo o autor, o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos naturais, nem a mão-de-obra, mas sim o conhecimento. O autor afirma que o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao trabalho. Drucker (1998, p.140) também destaca que não é mais possível obter grandes lucros fazendo ou movimentando coisas, nem mesmo controlando dinheiro e que os recursos tradicionais – mão-de-obra, terra e capital (dinheiro) – produzem retornos cada vez menores. Os maiores produtores de riqueza passaram a ser a informação e o conhecimento.

organizações, conhecimento este não apenas abstrato, ou teórico, mas aplicado ao dia-a-dia das organizações.

Entretanto, Terra (2000, p. 20) adverte que o valor econômico do recurso conhecimento não é tão facilmente compreendido, classificado e medido por se tratar de um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Apesar dessa dificuldade de mensuração, o autor reconhece a crescente importância do recurso conhecimento em detrimento das demais vantagens competitivas tradicionais como localização geográfica e acesso a capital financeiro e mão-de-obra barata.

A constatação da importância do conhecimento para a sobrevivência e prosperidade tem gerado nas organizações a preocupação de gerenciar esse precioso recurso de uma melhor maneira. De acordo com Davenport e Prusak (1998, p. 20), neste novo contexto de negócios, as organizações reconhecem que o conhecimento é a única fonte capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis. Teixeira (2000, p. 21) destaca que o conhecimento é importante não só para as organizações, mas também para as pessoas, pois o conhecimento é a matéria- prima da carreira profissional dos indivíduos, dentro e fora da empresa. Para o autor, gerir bem o conhecimento passa a ser essencial no estágio atual da história da sociedade, tanto para as organizações quanto para as pessoas.

Portanto, a informação e o conhecimento se afirmam como recursos centrais na economia do conhecimento, acarretando uma preocupação crescente com o seu gerenciamento. Para atender às demandas dessa nova economia, a reflexão teórica e a prática empresarial em matéria de gestão do trabalho e das organizações desenvolve novos conceitos e modelos, notadamente a gestão da informação e do conhecimento.

· Informação e Conhecimento Não se pode discorrer sobre gestão da informação e do conhecimento isentando-se da árdua tarefa de tentar definir tanto informação quanto conhecimento. São conceitos polêmicos e difíceis de definir com precisão e simplicidade. Sveiby (1998, p.35) afirma que a conceituação do conhecimento tem ocupado a mente dos filósofos ao longo do tempo sem que se tenha chegado a qualquer consenso, não havendo nenhuma definição da palavra aceita de modo geral.

No contexto desse trabalho, a tradicional escala de valor dado – informação – conhecimento será adotada. Os dados são definidos como sinais, símbolos, caracteres e números desprovidos, a priori, de significado. A informação é o dado inserido em um contexto, transmitindo assim uma mensagem. Davenport e Prusak (1998, p. 4) definem a informação como os dados que fazem diferença e, como acontece com qualquer mensagem, a informação tem um emitente e um receptor. Já o conhecimento pode ser definido como uma crença verdadeira justificada. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) comparam os dois termos da seguinte maneira:

O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. O conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional.

Para Davenport e Prusak (1998, p. 2), “dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. Os autores destacam que, embora os dados não tenham significados inerentes, são muito importantes porque constituem a matéria-prima essencial para a criação da informação. Para os autores, o conhecimento é definido da seguinte forma: O conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos indivíduos (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 6).

Segundo Marteleto (2002, p. 102), informação não é processo, matéria ou entidade separada das práticas e representações de sujeitos vivendo e interagindo na sociedade, e inscritos em determinados espaços e contextos culturais. Pelo contrário, de acordo com a autora, informação, conhecimento e comunicação são fenômenos que tomam corpo nas práticas e representações sociais, tanto quanto nas relações que se estabelecem entre os sujeitos coletivos. Todo conhecimento nada é senão um fragmento, datado historicamente, e determinado pelas condições de possibilidade do sujeito cognoscente, dentre as infinitas formas de compreender e interpretar a realidade. Portanto, não há como analisar o impacto da tecnologia da informação e da gestão do conhecimento em grandes organizações brasileiras sem levar em consideração as relações sociais existentes entre os trabalhadores e entre a organização e a sociedade.

construtivismo é usada para designar a Epistemologia e a Psicologia Genética que tiveram em Piaget o seu mais eminente representante. Na abordagem de Piaget (1976), a informação está associada às interações do indivíduo com o meio e o conhecimento se relaciona com a construção de estruturas mentais. O conhecimento não é concebido apenas como sendo descoberto espontaneamente, nem transmitido de forma mecânica pelo meio exterior (como no behaviorismo), mas como o resultado de uma interação com o meio na qual o sujeito é sempre um elemento ativo.

Na literatura de gestão do conhecimento, é bastante usual a distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito, sendo essa divisão epistemológica bastante influenciada pelo trabalho de Polanyi (1966). De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997,p. 65), o conhecimento tácito é físico, subjetivo, o conhecimento da experiência, específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito refere-se ao conhecimento da racionalidade e ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática. Choo (1998, p.111) postula que uma organização possui ainda um terceiro tipo de conhecimento além do conhecimento tácito, que está contido na experiência de indivíduos e grupos, e do conhecimento explícito, codificado nas regras, rotinas e procedimentos da organização. O terceiro tipo é chamado de conhecimento cultural e está expresso nas pressuposições, crenças e normas usadas pelos membros da organização para atribuir valor e significado a novos conhecimentos e informações.

No dia-a-dia das empresas, o conhecimento tácito coletivo se aproxima de um conhecimento prático, orientado para a ação e utilizado na busca de soluções e no desenvolvimento de produtos e serviços. Marteleto (2002, p. 113) debate a relação entre o conhecimento prático e o conhecimento científico, sendo que o conhecimento prático é associado ao conhecimento da experiência, individual e coletiva, que os agentes colocam em prática nos diferentes eventos e situações que os levam a identificar tanto os problemas comuns de vivência, quanto as formas coletivas de enfrentá-los e resolvê-los. Segundo a autora, no conhecimento prático, mesclam-se e confrontam-se modos diferenciados de saber – o teórico, o científico, o prático, o histórico, o popular, o político –dos quais os diferentes agentes são portadores.

autores, esse tipo de conhecimento ocupa lugar eminente no acervo social do conhecimento. Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.15), admitir o valor do conhecimento tácito ou descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora do conhecimento. Amplas conversas e bons relacionamentos pessoais são facilitadores da criação desse conhecimento.

Stewart (1998, p.67) destaca que o ciclo dinâmico do conhecimento nunca termina. Segundo o autor, esse ciclo começa na identificação do conhecimento tácito, passa por sua explicitação, permitindo que seja formalizado, capturado e alavancado, gerando finalmente estímulos para que o novo conhecimento tácito seja gerado.

Para Davenport e Prusak (1998, p. 6), da mesma forma que “uma particular atômica pode parecer uma partícula ou uma onda, dependendo de como os cientistas a observam, o conhecimento pode ser visto tanto como um processo como um ativo”. Os ativos do conhecimento englobam tanto o conhecimento explicitado em bancos de casos, normas, procedimentos, sistemas de informação, patentes e melhores práticas, quanto o conhecimento tácito e a expertise dos funcionários da organização. Segundo Wiig (1995), os ativos do conhecimento precisam ser nutridos, preservados e utilizados. Para que isso ocorra, devem existir processos que permitam criar, organizar, codificar, transformar, transferir e aplicar o conhecimento organizacional.

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65) destacam que uma organização não pode criar conhecimentos sem indivíduos. Portanto, a organização deve apoiar os indivíduos criativos e lhes proporcionar contextos para a criação do conhecimento. Segundo Daza (2003, p. 85), dificilmente se pode construir conhecimento organizacional se os indivíduos que constituem a empresa não se conhecem a si mesmos, ao ponto de poderem perceber suas tendências e barreiras pessoais e educacionais, bem como suas características favoráveis para o trabalho de criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia para a esfera da organização o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização. Dalkir (2005, p. 2) esclarece que o conhecimento organizacional não tem a intenção de substituir o conhecimento individual, mas complementá-lo e torná-lo mais coerente e passível de ampla aplicação. Para a autora, a temática do conhecimento pode ser investigada em três níveis: o do indivíduo, o dos grupos ou comunidades e da própria organização como um todo.

· Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento A abordagem da gestão da informação ou gerência de recursos informacionais (GRI) antecede historicamente o surgimento das propostas de gestão do conhecimento. De acordo com Naves (1999, p. 50), não há conhecimento sem que haja informação, pois a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Como conseqüência, não há uma gestão do conhecimento robusta sem que exista gestão da informação.

Um dos primeiros autores a cunhar o termo GRI foi Horton (1974), para quem “a gerência de recursos informacionais inclui todos os métodos e procedimentos para a coleta e processamento de informações que são úteis para a atividade de gerência”. Para Vieira (1993), cabe à GRI coordenar e integrar criticamente os diversos meios (pessoas, fontes de informação e tecnologias) para apoiar a gestão estratégica empresarial.

De acordo com Dalkir (2005, p. 7), a principal diferença entre a gestão da informação e a gestão do conhecimento reside na habilidade desta última em lidar com o conhecimento disponível em várias formas, notadamente o conhecimento tácito. Há que se concordar que boa parte da gestão do conhecimento (GC) é também gestão da informação, mas existem aspectos da GC e do capital intelectual que não são abordados enfaticamente na literatura de GRI. Entres esses aspectos pode-se mencionar a ênfase na inovação e nos processos de criação do conhecimento, a mensuração de valor dos ativos intangíveis, o foco na construção coletiva do conhecimento no âmbito das comunidades de prática, o estímulo à colaboração, o registro das melhores práticas, o combate à reinvenção da roda e a discussão dos aspectos comportamentais associados à dinâmica do conhecimento. Em suas experiências como consultores empresariais, Davenport e Prusak (1998) relatam que seus clientes desejavam algo mais do que a informação. Os clientes buscam melhores práticas, idéias novas, sinergias criativas e processos de descobertas, algo que, de acordo com os autores, a informação, por mais bem administrada que seja, não pode fornecer, pois tais resultados requerem o uso efetivo do conhecimento.

concluíram que a redução da ênfase no controle demonstra que as propostas são dirigidas para um viés mais ofensivo do que defensivo. Nesse sentido, Amidon (1997) propõe a integração entre o conhecimento e a inovação: o conhecimento correspondendo ao conteúdo e a inovação ao processo, pois, para a autora, a inovação não é um simples evento e sim um processo que precisa ser manejado pela organização.

O conhecimento tem um potencial catalisador de inovação, sendo assim um importante combustível para a competitividade das organizações. Essa perspectiva gerencial não pretende ser elitista ou excludente, no sentido de privilegiar os controladores das empresas em detrimento dos funcionários. O discurso gerencial se faz necessário como forma de convencimento da alta administração das empresas da necessidade de mudanças face aos novos contextos impostos pela sociedade pós-industrial. Segundo Rodrigues, Antunes e Dutra (2003, p. 72), as abordagens contemporâneas de gestão propõem novas formas de pensar e agir, em função das transformações que estão ocorrendo na economia e nos negócios.

Segundo Choo e Bontis (2002, p. 1), o papel do conhecimento na estratégia empresarial pode ser formulado em seis questões básicas: – Qual é a perspectiva empresarial oferecida por uma visão orientada para o conhecimento? – A empresa deve priorizar a criação do conhecimento ou deve aplicar o que já conhece ? – Qual conhecimento a empresa deve compartilhar e transferir e qual conhecimento deve ser – A estratégia para o conhecimento é resultante de uma descoberta, de um aprendizado ou – Quais são as principais alavancas para se desenvolver uma estratégia baseada no conhecimento ?

As empresas nacionais, em particular aquelas expostas à competição internacional, precisam, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e pesquisa e desenvolvimento, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Enfim, precisam adotar pró- ativamente estratégias de gestão do conhecimento. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Atualmente, é evidente que nossas empresas, assim como aquelas da maior parte dos países em desenvolvimento, estão ausentes desse círculo privilegiado.

Após realizar um levantamento científico em uma empresa mexicana, Daza (2003, p. 88) sintetizou treze atitudes organizacionais que demonstram escassa vocação para a criatividade e a inovação: – Superadministração – excesso de normas, controles e trâmites internos; – Ausência de políticas que reconheçam as conquistas dos funcionários; – Objetivos pouco definidos e não compartilhados com os funcionários; – Falta de canais regulares para obtenção de feedback por parte do cliente com relação ao – O fato de muitos funcionários considerarem suas funções rotineiras e pouco estimulantes.

Segundo o autor, uma pessoa que trabalhe em uma organização que apresente várias das características enumeradas pode sentir-se desmotivada e ver-se diante de duas possibilidades: submeter-se como um soldado resignado ou desvincular-se da empresa para entrar em outra organização que lhe proporcione espaço para expressar suas idéias e seu potencial criativo. Portanto, para muitas organizações, tornar-se menos mecanicista e controladora não é um ato de bondade corporativa, é um ato de sobrevivência, pois, caso isso não aconteça, a organização corre riscos de perder os funcionários mais criativos para os concorrentes.

competitiva. De acordo com Teixeira (2000, p. 11), a gestão do conhecimento é uma certa forma de olhar a organização em busca de pontos dos processos de negócios em que o conhecimento possa ser usado como diferencial. Isto envolve o conhecimento oriundo da experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da inovação, da criatividade, conhecimento sobre mercado, concorrência, clientes, processos e tecnologia.

Já Malhotra (2000, p. 3) define a gestão do conhecimento da seguinte maneira:

A Gestão do Conhecimento satisfaz os aspectos críticos da adaptação, sobrevivência e competência organizacional face à crescente e descontínua mudança ambiental. Essencialmente, a gestão do conhecimento engloba processos organizacionais que buscam uma combinação sinérgica da capacidade de processamento de dados e informações pela Tecnologia da Informação (TI) com a capacidade criativa e inovativa dos seres humanos.

Dalkir (2005, p. 4) comenta que, em uma pesquisa informal, localizou mais de 100 diferentes definições para gestão do conhecimento, sendo que, dessas, a autora considerou de boa qualidade a marca impressionante de 72 definições. Uma das conclusões do levantamento foi a caracterização da gestão do conhecimento como um campo multidisciplinar. A autora também propõe a seguinte definição:

Gestão do conhecimento é a coordenação sistemática e deliberada das tecnologias, processos, estruturas e pessoas que fazem parte da organização de forma a agregar valor através do reuso do conhecimento e da inovação. Essa coordenação é feita através da criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento e também através do enriquecimento da memória organizacional com lições aprendidas e melhores práticas, incentivando a aprendizagem contínua (DALKIR, 2005, p.3) Allee (1997, p. 1) define o conhecimento no contexto empresarial como sendo o conjunto de experiências, conceitos, valores, crenças e formas de trabalhar que podem ser compartilhados e comunicados. Baseando-se nesse raciocínio, a autora define gestão do conhecimento como a relação existente entre os processos de criação, manutenção, aplicação, compartilhamento e renovação de conhecimento para melhorar o desempenho organizacional e agregar valor.

gestão do conhecimento seja criar um espaço interdisciplinar acadêmico e empresarial onde esses vários grupos e pontos de vista possam discutir e trabalhar conjuntamente.

Barroso e Gomes (2000, p.6) concordam que a gestão do conhecimento é um domínio interdisciplinar, pois a área tem raízes em várias disciplinas e contextos dos quais herdou práticas e modelos. Os autores destacam a Ciência da Informação com um dos principais pilares teóricos da gestão do conhecimento, como se verifica a seguir:

As ciências cognitivas, da informação, organizacionais e da administração são as que mais contribuem para o tema. A informação é o veículo do conhecimento e, como tal, a Ciência da Informação supre o referencial teórico para lidar com a mídia da gestão do conhecimento (BARROSO e GOMES, 2000, p. 6).

· As Críticas ao Termo “Gestão do Conhecimento” O termo gestão do conhecimento tem recebido várias críticas e gerado erros de interpretação. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 12) argumentam que não se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para o conhecimento. Segundo os autores, o termo gestão sugere controle de processos, que, no caso do conhecimento, talvez sejam intrinsecamente incontroláveis ou, ao menos, sejam sufocados por um gerenciamento mais intenso. Para Capurro (2002, p. 2), o termo gestão do conhecimento se propõe a fazer algo que é impossível realizar, pois somente a informação ou o conhecimento explícito podem ser gerenciados, e este último é apenas uma parte do conhecimento organizacional.

Realmente é difícil sustentar o termo gestão do conhecimento estritamente falando. Talvez o termo mais adequado fosse facilitação ou capacitação para o conhecimento. Mas há que se admitir que nem sempre o termo adotado é o mais adequado, como por exemplo, o termo átomo, que quer dizer indivisível, apesar de hoje sabermos que é composto por prótons, nêutrons e elétrons.

reconhecer que existem fatores, como o clima organizacional (motivação dos funcionários, receptividade às mudanças), que são difíceis de se controlar.

Por outro lado, se gestão é compreendida como uma ação sistemática, consciente e planejada, o termo se aproxima mais da realidade. O fato é que gestão do conhecimento já se tornou um jargão entre as empresas e os consultores o converteram em um modismo gerencial, aumentando ainda mais a polêmica. Ignorando a complexidade do assunto e os aspectos sócio-culturais, algumas consultorias transformaram a teoria existente sobre gestão do conhecimento em fórmulas prontas, em cartilhas gerenciais ou em pílulas mágicas para curar todos os males empresariais. Entre essas abordagens, pode-se citar o manual da gestão do conhecimento elaborado por Bukowitz e Williams (2002), consultores da Price Waterhouse Coopers. Não há como negar que essa abordagem simplista e superficial tem provocado um certo desgaste no termo gestão do conhecimento.

De acordo com Rodrigues, Antunes e Dutra (2003, p. 74), a capacidade de gestão faz diferença no desenvolvimento de um país, de uma empresa e, até mesmo, de uma pessoa. No entanto, os autores destacam que não existe uma receita geral para ser aplicada; existem sim certos princípios e conceitos básicos, métodos e práticas que facilitam e direcionam os trabalhos de gestão. Para Daza (2003, p. 91), a criatividade e a inovação empresarial não podem ser concebidas como uma moda, como já se viu no decorrer dos anos com a qualidade total, a administração por objetivos ou a reengenharia.

Nesse trabalho, apesar de se concordar com o debate conceitual existente, será mantido o termo gestão do conhecimento por ser ele o mais freqüentemente utilizado na literatura e na sociedade.

informação, como artefato ou processo que alimenta as maneiras próprias de ser, representar e estar em sociedade.

Apesar de apresentar a cultura e os valores organizacionais com uma das dimensões do seu modelo de Gestão do Conhecimento, Terra (2000, p.102) reconhece que esses temas são freqüentemente associados ao lado soft do mundo empresarial, e, por isso mesmo, erroneamente relegados ao segundo plano. Para o autor, a cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado.

Por estarem tão imersas em sua cultura organizacional, essa definição pode parecer abstrata para algumas organizações. Da mesma forma que o ar existe no ambiente, mas nem sempre é percebido, a cultura organizacional se faz presente no ambiente de trabalho. Segundo Santos (2003, p. 80), para perceber o conhecimento em seu contexto histórico, é preciso atentar para a cultura organizacional, por meio da qual se compreende o conjunto de valores materiais e espirituais (atitudes e aspirações prevalecentes, crenças e convicções) existentes em uma época em uma dada organização.

Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 66) relacionam a cultura organizacional e o ambiente de trabalho através do conceito de contexto capacitante, que combina aspectos do espaço físico, do espaço virtual e do mental (experiências, idéias e emoções compartilhadas), constituindo-se na rede de interações determinada pela solicitude e pela confiança dos participantes.

crescimento do conhecimento adquiram significado e propósito, sendo que o conhecimento é também o resultado dos relacionamentos que a organização constrói ao longo do tempo com seus clientes, fornecedores e parceiros.

Debater a produção social do conhecimento no contexto empresarial é pertinente nos tempos atuais em que as grandes empresas, além de receberem influências da sociedade, passam cada vez mais a exercer influência na sociedade. Para Gómez (1997, p. 16), a empresa como novo “centro de gravidade” da sociedade pode elaborar seus próprios esquemas de futuro e tem a possibilidade de impor essas visões a outros atores sociais, e inclusive, sob certas condições, aos governos locais. Segundo a autora, a comunicação, o conhecimento e a informação não só modificam e são modificados no interior da empresa que os organiza, mas o modelo de gestão do conhecimento empresarial passa a ser o modelo de organização social do conhecimento. Em algumas empresas, a maior inserção na sociedade tem contribuído para desenvolver a responsabilidade social. Embora lenta e gradual, essa mudança é positiva no sentido das empresas enxergarem a sociedade não apenas como mera consumidora de seus produtos e serviços, mas como parceira. Essa responsabilidade social pode abranger os empregados, seus familiares, as comunidades mais próximas da empresa e a sociedade como um todo.

Essa abordagem social e mais humana da realidade empresarial pode parecer utópica, mas a sociedade do conhecimento tem produzido um interessante paradoxo: para se tornarem mais competitivas, as empresas precisam se tornar mais humanas. É sabido que a competitividade dos mercados tem exigido das empresas produtos e serviços inovadores, diferenciados e com alto valor agregado. No entanto, o conhecimento e a criatividade – elementos propulsores da inovação – são atributos restritos aos seres humanos e não encontrados em máquinas e equipamentos. Por mais óbvio que isso possa parecer, é recente a percepção entre as empresas do seu grau de dependência dos trabalhadores, o que não acontecia na sociedade industrial. De acordo com Santos (2003, p. 79), a concepção de uma organização que aprende é resultado da interação de três elementos essenciais: pessoas que aproveitem sua capacidade para conhecer ou criar, uma organização que busque resultados de acordo com sua missão e objetivos e que assegure a sinergia ou interação sistemática entre as pessoas.

Nesse sentido, um estudo realizado por Bartlett e Ghoshal (1998), com vinte empresas (Microsoft, Intel, Skandia e outras), durante seis anos, identificou três atributos essenciais para assimilar o conceito de organização que aprende: – Muito tempo e esforço dedicados a atrair, desenvolver e manter seus melhores – Investimento substancial na criação de ferramentas e processos necessários para dar apoio – Desenvolvimento de forte sentimento de confiança, que passa a ser a base do desenvolvimento da capacidade individual e da aprendizagem organizacional.

Segundo Bitencourt (2004), a aprendizagem organizacional pode ser considerada uma resposta às mudanças enfrentadas pelas empresas. Estas buscam desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir das experiências organizacionais e a traduzir esses conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando-se mais competitivas.

Na percepção de Teixeira e Guerra (2002), um primeiro problema que precisa ser contornado é a adequação do conceito de aprendizagem a organizações, pois são os indivíduos que aprendem e não as organizações. Segundo os autores, a solução consiste no entendimento das organizações como ambientes adequados à troca de experiências e à criação do conhecimento, sendo que cabe às empresas a tarefa de desenvolver mecanismos que facilitem o processo interativo que leva ao aprendizado. Como exemplo, as intranets e os portais corporativos têm recursos potenciais para atuarem como tais mecanismos facilitadores através do uso de recursos como groupware e e-learning.

De acordo com Wick e Leon (1996), a memória organizacional é a base do aprendizado futuro, pois permite que a aprendizagem individual seja transformada em coletiva, incorporando o conhecimento do indivíduo às práticas organizacionais.

Choo (2003, p. 351) sugere o uso da expressão organização do conhecimento ao invés de organização do aprendizado. Para o autor, o ato de conhecer envolve um contínuo processo de construção social e ação coletiva incorporado nas tarefas, nos relacionamentos e instrumentos da organização.

Teixeira e Guerra (2002) destacam os elos entre os processos de aprendizagem e de gestão de competências. Para os autores, a aprendizagem ao longo do tempo permite que a organização crie e desenvolva suas competências. A noção de competência é associada à capacidade da organização de agregar um conjunto de conhecimentos especializados como resultado das condutas empresariais adotadas e dos recursos alocados.

Muitas vezes a gestão de competências é confundida com a gestão do conhecimento. Ao contrário das influências multidisciplinares da gestão do conhecimento, a gestão de competências tem suas origens mais claramente delimitadas no campo científico da Administração de Recursos Humanos. Dessa maneira, a gestão de competências diz respeito às pessoas e ao desafio de alinhar as competências pessoais às competências que auxiliem a organização a atingir seus objetivos estratégicos.

Segundo Fleury e Fleury (2004), o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portifólio de recursos. A visão da empresa baseada em recursos é classificada como incrementalista, pois incorpora e valoriza a noção de aprendizagem organizacional e de experiência para lidar com a complexidade. Nessa perspectiva, a competitividade de uma organização seria determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Contudo, tanto a pesquisa desenvolvida por Fleury e Fleury (2004) quanto os estudos elaborados por Bitencourt (2004) concluíram que as organizações apresentam sérias dificuldades em relacionar as competências individuais às organizacionais.

Para Bitencourt (2004), a gestão de competências é um processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (auto-desenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio.

foi erroneamente utilizada como eufemismo para cortes e demissão de pessoal, gerando medo e provocando desgastes nas relações humanas dentro das empresas. Esse cenário fez com que os indivíduos enxergassem seus colegas de trabalho não como parceiros, mas como concorrentes em uma provável lista de demissão. A necessidade da empresa competir no mercado muitas vezes foi traduzida em uma competição interna pelo poder entre os seus funcionários, fortalecendo os feudos departamentais e comprometendo o resultado de projetos corporativos que exigissem habilidades múltiplas e cooperação interfuncional. A gestão de competências é uma abordagem gerencial que contribui para resgatar o valor do indivíduo na organização, dando um cunho mais estratégico à área de RH. O reconhecimento da importância do conhecimento tácito coletivo dos trabalhadores para a sobrevivência da empresa tem auxiliado na mudança da relação empresa-funcionário no sentido de uma negociação ganha-ganha, onde a empresa oferece melhores condições de trabalho para que os profissionais se sintam motivados a criar e a colaborar.

O reconhecimento da importância do conhecimento tácito também está levando à constituição de comunidades de prática. Tais comunidades são definidas por Davenport e Prusak (1998) como grupos auto-organizados iniciados por funcionários que comunicam entre si porque compartilham as mesmas práticas, interesses ou objetivos de trabalhos. As comunidades de prática são arranjos sociais, usualmente informais e espontâneos de indivíduos que constroem coletivamente conhecimento. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 76), o desafio para os indivíduos nas microcomunidades é conviver com as experiências, perspectivas e conceitos de outros participantes, deslocando-se do comprometimento com os próprios interesses para o comprometimento com os interesses do grupo.

De acordo com Terra (2001), a comunidade de prática é uma rede de aprendizado, uma espécie de clube “semi-aberto”, cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição de cada um para os interesses comuns de aprendizado. A tecnologia é um importante catalisador na formação dessas redes de aprendizado, pois disponibiliza uma infra-estrutura que ajuda a comunicação entre os membros. Sem tecnologia, muito provavelmente as comunidades ficariam restritas às pessoas de um mesmo departamento.

podem também ultrapassar os limites da organização, integrando a empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros. Segundo Choo (2003, p. 377), os membros da organização, individual ou coletivamente, fabricam novos conhecimentos ao converter, partilhar e sintetizar seu conhecimento tácito e explícito, assim como ao interligá-lo com o conhecimento proveniente de indivíduos, grupos e instituições fora da organização. Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), as redes de computadores e a Web são capazes de encorajar interações em muitos participantes, criando uma espécie de contexto capacitante cibernético, que contribui para o reforço do contexto capacitante geral. Em empresas onde a força de trabalho está dispersa em escritórios fisicamente distantes, tecnologias como o groupware estão se tornando a nova forma de conversar, trocar idéias e resolver problemas.

2.3 Modelos de Gestão do Conhecimento Na literatura especializada, são encontradas diversas propostas de modelos para a gestão do conhecimento organizacional. Essa diversidade de propostas é mais marcada pela complementaridade do que pelo antagonismo. Um aspecto comum entre os modelos existentes é o reconhecimento do papel estratégico do conhecimento na competitividade das empresas. Os modelos propostos são constituídos por práticas sistemáticas e ações planejadas para gerenciar o conhecimento organizacional.

A diferença entre um modelo e outro reside na ênfase que é dada a certos aspectos do conhecimento organizacional. Alguns modelos priorizam a geração do novo conhecimento, a criatividade, a inovação, enquanto que outros modelos destacam a preservação e a codificação do conhecimento já existente. Certos modelos enfatizam o conhecimento interno à empresa e a percepção do conhecimento como estoque. Já outros autores descrevem o conhecimento como fluxo e propõem modelos que facilitam a troca de conhecimento em toda a cadeia de valor da organização. Os modelos associados ao capital intelectual são influenciados por conceitos contábeis e se preocupam mais com a definição de indicadores gerenciais e a mensuração dos ativos intangíveis. Os modelos associados à gestão do conhecimento se concentram nos processos vinculados ao conhecimento organizacional tais como criação, conversão, codificação e compartilhamento.

Entre os modelos mais difundidos, está sem dúvida, o modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68), no qual são definidos os quatro seguintes modos de conversão do conhecimento: – Socialização: compartilhamento do conhecimento tácito. Consiste no compartilhamento de experiências através da observação, imitação e prática, segundo o modelo mestre- – Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito através do – Combinação: conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. Envolve a reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da – Internalização: compartilhamento do conhecimento explícito. É intimamente relacionado ao “aprender fazendo” e ocorre sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 83), a criação do conhecimento organizacional envolve cinco fases principais: compartilhamento do conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos, construção de protótipos e nivelamento do conhecimento. Essa abordagem é marcada pela ênfase na importância do conhecimento tácito coletivo para a inovação e a criação do conhecimento organizacional.

Os autores japoneses também destacam a dimensão social da criação do conhecimento:

destacada por Nonaka e Takeuchi (1997) como um dos instrumentos mais poderosos de conversão de conhecimento.

Entretanto, em grandes empresas, a distância física entre funcionários de diferentes unidades atrelada à escassez de tempo disponível limitam as oportunidades de interações face a face. Uma iniciativa de gestão do conhecimento deve consistir em algo mais do que estimular as interações espontâneas entre os trabalhadores. Segundo Berger e Luckman (1996), as objetivações servem de índices duradouros dos processos subjetivos de seus produtores, permitindo que se estendam além da situação face a face em que podem ser diretamente apreendidas. Para os autores, os sinais e os sistemas de sinais (linguagem) são objetivações, no sentido de serem objetivamente acessíveis além da expressão de intenções subjetivas do aqui e agora. Nonaka e Takeuchi (1997) definem a externalização como um processo chave para a criação do conhecimento, pois articula o conhecimento tácito em conceitos explícitos, objetivando-o.

Adotando uma abordagem bastante pragmática e destacando o papel da tecnologia da informação, Davenport e Prusak (1998, p. 61) apontam como objeto da gestão do conhecimento o conjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência do conhecimento. Os autores reconhecem que a temática do conhecimento não constitui novidade, mas a proposta de uma forma de gerenciá-lo é inovadora e útil, pois muitas empresas perceberam que necessitam de mais do que apenas uma abordagem espontânea do conhecimento corporativo para vencer na economia atual e futura.

A influência contábil está presente na proposta de Stewart (1998, p. 51) que afirma que o valor de mercado das empresas cada vez mais é determinado pelo capital intelectual e não pelo capital financeiro. O capital intelectual é descrito como sendo composto por três dimensões que devem ser gerenciadas: capital humano, capital estrutural e capital de cliente. De acordo com o autor, o capital estrutural é a capacidade organizacional para transmitir e armazenar o conhecimento. Inclui fatores como qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, os bancos de dados e de conhecimento, os conceitos organizacionais, as patentes e a documentação. O capital humano é composto pela capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências individuais dos empregados e gerentes. Este agregado que constitui o capital humano se transforma em produtos e serviços. O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

Confrontando-se a abordagem de Stewart (1998, p. 51) com Davenport e Prusak (1998, p. 61), percebe-se que a gestão do conhecimento é uma forma de gerenciar o capital intelectual.

Enfatizando a importância da gestão de pessoas nas questões relacionadas ao conhecimento organizacional, o modelo proposto por Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 17) é constituído por cinco capacitadores do conhecimento: instilar a visão do conhecimento, gerenciar as conversas, mobilizar os ativistas do conhecimento, criar o contexto adequado e globalizar o conhecimento local. Esse modelo é bastante influenciado por conceitos modernos de gestão de pessoas desenvolvidos no campo da Administração de Recursos Humanos.

2.3.1 O Modelo da Organização do Conhecimento Choo (1998, p. 18) amplia a discussão sobre a gestão do conhecimento ao propor o ciclo do conhecimento que aborda o uso da informação nos processos de construção de sentido (sense making), criação de conhecimento e tomada de decisão. Nesses três processos, a organização assume respectivamente os seguintes papéis: a organização interpretativa, a organização aprendiz e a organização racional. Para Choo (1998, p. 25), a criação do conhecimento provoca inovações e gera competências organizacionais que ampliam o horizonte das escolhas possíveis no processo de tomada de decisão.

O modelo proposto por Choo (1998) para analisar a organização do conhecimento tem como base a análise da busca e do uso da informação no nível individual. No nível individual, o modelo elaborado por Choo (1998) constitui uma síntese da abordagem cognitiva de criação de significado desenvolvida por Dervin (1992), das reações emocionais que acompanham o processo de busca da informação, identificadas por Kulhlthau (1991), e das dimensões situacionais do ambiente em que a informação é usada, propostas por Taylor (1991). Segundo Choo (2003, p. 84), a busca de informação é o processo pelo qual o indivíduo procura informações de modo a mudar seu estado de conhecimento. O autor define o uso da informação como a seleção de mensagens relevantes, de modo a gerar uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo ou em sua capacidade de agir. Cada modo de processamento da informação – construção de sentido, criação de conhecimento e tomada de decisão – possui três níveis de necessidades e recursos comuns: cognitivo, emocional e situacional.

Segundo o modelo da organização do conhecimento proposto por Choo (1998), o conhecimento organizacional emerge quando os três modos de usar a informação – construção de sentido, criação de conhecimento e tomada de decisão – se conectam para constituir uma rede maior de processos que continuamente geram significado, aprendizado e ações. O modelo é explicitado da seguinte maneira:

“No modelo da organização do conhecimento que está sendo apresentado, a construção de sentido, a criação de conhecimento e a tomada de decisões são atividades socialmente distribuídas por muitos níveis e funções da organização. O conhecimento organizacional é a propriedade que emerge da rede de processos de uso da informação por meio da qual a organização constrói significados comuns sobre sua identidade e sua atividade; descobre, partilha e aplica novos conhecimentos; e inicia ações padronizadas por meio da busca, da avaliação e da seleção de alternativas. Embora a organização processe a informação nos três modos, o conhecimento ocorre quando os três modos ligam-se num único processo mais amplo, pelo qual a organização constrói socialmente significados, aprendizados e ações. (CHOO, 2003, p. 370) Segundo Dervin (1992), a busca e o uso da informação devem ser analisados em termos do triângulo situação-vazio-uso, exemplificado pelas seguintes perguntas: – Que tipo de ajuda você espera receber ?

Para Kuhlthau (1991), a busca de informação caracteriza-se pelo comportamento do usuário em três campos de experiência: o emocional (sentimentos), o cognitivo (pensamento) e o físico (ação). Segundo a autora, a informação redundante encaixa-se naquilo que o usuário já conhece e é prontamente classificada como relevante ou irrelevante, enquanto que a informação original amplia o conhecimento, mas pode não corresponder à construção do usuário, exigindo reconstrução. Dessa forma, um excesso de informações redundantes gera aborrecimento, ao passo que um excesso de informações originais causa ansiedade.

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